Lars Olofsson est sous pression. Dans son bureau à la blancheur chirurgicale, au sixième étage du nouveau siège du Groupe Carrefour, à Boulogne-Billancourt (Hauts-de-Seine), le PDG est en sursis. Nouvel avertissement sur les résultats cet été, pertes de parts de marché en France, difficultés en Italie et en Grèce, projet de fusion avorté au Brésil, cours de Bourse en chute libre... Son prédécesseur, José Luis Duran, avait été remercié pour moins que ça. Le conseil d'administration de Carrefour lui aurait laissé un court répit. Pour ne pas créer une instabilité supplémentaire à la tête du groupe, mais surtout afin de se donner le temps de trouver le bon candidat pour le remplacer.

Déterminé à jouer son va-tout, Lars Olofsson vient de revoir toute sa stratégie et de renouveler une bonne partie de son état-major. A la direction exécutive, six postes ont été renouvelés. Seuls Jean-Christophe Deslarzes , le directeur des ressources humaines, et José Carlos Gonzalez-Hurtado , le responsable du développement commercial et du marketing, gardent leur bureau. Ailleurs, dans les couloirs de l'"étage major" de la direction générale, c'est le branle-bas de combat.

"Qui est Pierre-Jean Sivignon ?" Depuis sa nomination au poste de directeur financier le 1er septembre, c'est la grande question qui anime le siège du distributeur. Après avoir passé une large partie de sa carrière à l'étranger, le remplaçant de Pierre Bouchut est inconnu en France. Pourtant, chez Philips, où il a tenu les cordons de la bourse pendant six ans, ce néophyte de la grande distribution s'est taillé une solide réputation de cost killer. Tout récemment, c'est aussi lui qui a réalisé la vente de la division télévision de Philips, juste avant de quitter le groupe néerlandais, vexé de ne pas obtenir le poste de PDG. Son ordre de mission à Carrefour ? Restaurer la crédibilité financière auprès des investisseurs, abaisser les coûts de structure et améliorer la marge opérationnelle.

Reconstruire un tandem PDG-"dirfi" performant
Un choix tactique pour Lars Olofsson, car son tandem avec Pierre Bouchut ne fonctionnait plus. "Au cours d'une réunion, on pouvait voir Lars présenter sa stratégie, tandis que Pierre levait les yeux au ciel", témoigne un investisseur. "Doué, mais caractériel", l'ancien directeur financier va désormais s'occuper des marchés émergents (hors Chine). Et comme Lars Olofsson tient à avoir son "dirfi" et son DRH à ses côtés, il va devoir déménager dans un autre bureau avec, sous le bras, son imposante collection de trophées financiers glanés lorsqu'il était directeur général de Casino ou directeur financier de Schneider Electric.

Pas besoin en revanche de faire de la place à Noël Prioux , l'autre nouvel homme fort de Carrefour. Ce dernier remplace directement l'"erreur de casting" James McCann à la tête de Carrefour-France, la principale division du groupe avec près de 40 % du chiffre d'affaires. Très présent au siège français de Massy ou aux côtés des patrons de magasins, Noël Prioux est un "épicier" pur jus. Entré en 1984 comme chef comptable adjoint de l'hypermarché de Rennes, il a gravi un à un les échelons du groupe. Après avoir bourlingué dans différentes filiales à l'étranger, il revient aujourd'hui auréolé de sa réussite en Espagne, où il a notamment déployé avec succès le nouveau concept d'hypermarché Carrefour Planet.

A charge pour lui de réitérer son exploit en France et d'apaiser des tensions sociales exacerbées ces derniers mois. "Sa première action a été de venir nous voir", soulignent les syndicats, plus enclins à comprendre le franc-parler de cet homme de terrain que les propos très financiers de technocrates.

Un style qui tranche avec celui de son homologue Thomas M. Hübner , arrivé en juillet pour s'occuper des marchés européens (hors France) à la place de Vicente Trius. Pas la peine de compter sur ce Suisse de 53 ans, à la stature aussi imposante que l'air sévère, pour mettre de l'ambiance à l'étage. D'autant qu'il doit s'atteler d'urgence au redressement de l'Italie et de la Grèce, deux marchés très chahutés par la crise économique actuelle.

Nouveauté, le directeur des achats monte au sixième
A l'instar de Noël Prioux, Eric Legros , le dernier pilier de l'état-major de Lars Olofsson, est un "historique" entré il y a dix-sept ans dans le groupe. Aujourd'hui directeur exécutif de Carrefour-Chine, il va chapeauter les achats de marchandises. "C'est le nerf de la guerre en grande distribution, mais il n'y avait pas de directeur exécutif dédié à cela en plus haut lieu", note Frédéric Genévrier, du cabinet d'analystes OFG.
Si Eric Legros ne prend officiellement ses fonctions à Boulogne qu'en avril 2012, c'est une question de protocole : il doit d'abord passer le témoin en Chine, un pays où il est très apprécié des autorités et où ce type de transition prend du temps. Celui qui le remplacera progressivement là-bas : Thierry Garnier , un ancien haut fonctionnaire, entré à Promodès en 1997, superviseur des marchés émergents du groupe.

Les nouveaux venus au siège de Carrefour pourront toujours prendre conseil auprès des trois membres du comité directeur présents à cet étage et qui n'ont pas changé : Pierre-Alexandre Teulié, le secrétaire général surnommé "Pat" et ex-conseiller de Christine Lagarde à Bercy ; Rémy Baume, le responsable de la stratégie ; ainsi que Florence Baranès-Cohen, la directrice de la communication, seule femme de l'étage, hormis les assistantes, et rare survivante des équipes de direction précédentes.
source : l'Expansion

Le Carrefour de La Ville du Bois ne fait pas grand bruit et pourtant… selon un communiqué de presse Carrefour, daté du 15 septembre 2011, toujours disponible sur le site institutionnel de l’enseigne Carrefour.com : « Le 13 septembre, les hypermarchés Carrefour de Montesson (78), Rambouillet (78), Saint Brice sous Forêt (95), Lormont (33) et Villabé (91) sont passés sous l’enseigne Carrefour Planet, des magasins totalement repensés pour mieux répondre aux attentes des clients et réenchanter leurs courses. »

Carrefour Planet : un concept qui reste dans l’ombre à La Ville du Bois
Nous voulions voir de nos yeux la mise en place de la bascule, pour ce magasin de La Ville du Bois (91) dont nous sommes voisin, vers le nouveau concept : depuis l’extérieur du centre commercial jusqu’au coeur de magasin. Nous avions réalisé – en novembre 2010 – des photos de nuit du totem du magasin et de l’enseigne principale, sous le titre « Sommes-nous au siècle des lumières ? », démontrant le manque d’entretien et la défectuosité des éclairages à l’époque. Ce 5 octobre 2011 au matin, rassurons-nous, le totem est toujours dans le même état et rien n’a été fait de prime abord. Il faut savoir positiver : « ce n’est pas pire » !
On me dit que l’administratif est devenu tellement centralisé que cela devient difficile… Y a-t-il bien une société sous traitante qui doit être commandée par le siège lorsque le néon vient de lâcher ? Merci à ceux qui savent d’indiquer la réponse !

La mise en place du nouveau concept
Nous continuons notre parcours client, et faisons nos remarques (sachant qu’il est toujours difficile de donner le rendu général d’un magasin par photos)…

Le Carrefour Planet de La Ville du Bois nous offre dès l'entrée le moyen de recycler les suremballages... serait-ce pour vider nos poches, nos sacs à main ?

L'entrée n'ouvrant pas sur un plateau saisonnier mais bien sur les légumes... une vision de supermarché ? Sans doute une occasion de déplacer une partie de rayon pendant l'implantation.

Le textile, une sombre histoire... avant mise en lumière... et l'impression de plafonds descendu sur les genoux.

Rayon Maison, nous voyons fleurir de plus en plus d'affiches temporaires : "Ça y est !"... Combien de temps va durer "longtemps" ?

D'autres affiches pour l'animalerie.

Des gondoles de couleur Venise

Un prix en rayon... pour quoi ? Non, non, pourquoi ? Que veux dire 100% prix bas ici...

Finalement il ne manque qu’une chose, une image prix…

Un slogan Carrefour ? Un slogan Leclerc ?

Nous avions présenté le fait que la direction Carrefour avait décidé finalement d’abandonner les heures de nuit pour ses salariés des hypermarchés, remettant en cause le nouveau modèle opérationnellancé en 2008.

Le CCE Carrefour hyper France du 15 septembre dernier avait noté plusieurs difficultés rencontrées sur le terrain :
- difficultés de repères des équipes par rapport à leurs missions (manque de visibilité sur le résultat du travail accompli, polyvalence non maîtrisée…)
- difficultés de changement dans le rythme de travail et le rythme de vie lié au travail de nuit (sentiment d’isolement par rapport à la vie sociale du magasin, fatigue…)
- difficultés dans l’organisation du fait d’équipes dédiées rigides dont l’articulation n’était pas suffisamment souple pour prendre en compte les aléas du quotidien
- difficultés de communication entre les différentes équipes dédiées
- difficultés liées à une faible diversité des tâches des équipes Approvisionnement
- difficultés liées à la mutualisation du PLS avec les autres rayons du PGC

L’ensemble de ces difficultés ont généré notamment une perte d’adhésion des équipes, à l’exception – semble-t-il – des équipes des magasins de Dijon et Bègles.
L’entreprise a donc décidé de prendre en compte ces éléments et intégrer finalement dans ses réflexions les éléments positifs de l’organisation actuelle et du test NMO pour construire un nouveau projet visant à répondre aux attentes des objectifs toujours d’actualité.

Le contexte économique général
A la fin juillet 2011, selon les informations syndicales, Carrefour France SDV totalisait -2,8%.
En détail :
- PGC : CA France PGC -1,2%, Ventes PGC -6,4% (en volume) - Baisse de la fréquentation -2,7% - Parts de marché PGC -0,5 pt
- BAZAR : CA France Bazar -8.3% (hors OP Thomas Cook) - Baisse de la fréquentation de -4.1%
- EPCS (Electroménager Photos Ciné Son) : CA France EPCS -14.6% – Baisse de la fréquentation de -10%
- Textile : CA France Textile -1% – Baisse de la fréquentation de -1.7%

La volonté de réformer l’entreprise pour répondre aux attentes multiples
La recherche d’un mieux pour les clients
- Professionnaliser nos équipes en développant leur expertise
- Le personnel est disponible sur la surface de vente et présent quand nos clients sont là
- Une meilleure tenue de nos rayons (baisse des ruptures, fiabilité de l’étiquetage)

Faciliter le travail d’équipe
- Une organisation des taches redéfinies
- Moins de déplacement réserves / magasin
- Renforcement du rôle du manager
- Amélioration des conditions de travail et de sécurité (matériel adapté, réserves rangées)

Un gain sur les coûts pour l’enseigne
- Amélioration de la productivité par une polyvalence maîtrisée
- Plus de qualitatif dans la gestion (ruptures, sur-stocks…)
- Réduction de la démarque inconnue
- Baisse des stocks

Le nouveau NMO
Un nouveau projet d’organisation sera donc testé sur des magasins en tenant compte notamment d’une nouvelle organisation des tâches et un retour aux horaires antérieurs, après information et consultation des salariés et des instances représentatives des salariés dans les magasins concernés. Un point à date sera fait lors du Comité Central d’Entreprise prévu courant janvier 2012.

Résultat des hypermarchés Carrefour sur la période antérieure. Document issu du rapport Commission économique CCE Carrefour Hypermarchés SAS.

Les magasins concernés par le nouveau modèle MNO

Mi-septembre, l'enseigne de grande distribution a abandonné l'extension du travail de nuit dans des hypermarchés.

Evidemment, ils rayonnent. Travailler de 2 heures à 9h30 pour remplir les allées des hypermarchés sera bientôt de l'histoire ancienne pour les salariés de Carrefour.

Ce coup d'arrêt à l'extension du travail de nuit, déjà très présent dans la grande distribution, est une « excellente nouvelle », se félicite Michel Enguelz délégué central FO, syndicat maison le plus important. Un retournement assez rare puisque la tendance est à l'explosion de ce mode de travail. De 2,5 millions de salariés concernés en 1991, on est passé à 3,6 en 2008.

Dix-sept hypermarchés concernés en France

Testée sur deux magasins en 2010, la nouvelle organisation des hypermarchés s'accompagnait d'un surplus d'heures de nuit. Ce « modèle opérationnel » a ensuite gagné quinze autres hypers début 2011. Les syndicats craignaient donc une généralisation aux deux cents et quelques autres enseignes du même type. D'où leur soulagement lorsque mi-septembre la direction a décidé d'abandonner l'extension du travail de nuit.

« Au terme de cette période de test, la direction des hypermarchés a constaté que cette organisation ne répondait pas totalement aux objectifs fixés », explique-t-on avec un art consommé de la litote chez Carrefour. Difficile d'obtenir plus de détails de la part de cette entreprise à la communication très maîtrisée.

« Entre 2 heures et 5 heures, c'est le créneau le plus difficile »

En somme, plus personne ne commencera sa journée de travail dans les rayons à 23 heures, comme ce fut le cas à Bègles, ou à 2 heures, comme à Villiers-en-Bière. Peut-être à 5 heures (voire 4 heures), comme avant. Quelques heures qui « changent tout. Entre 2 heures et 5 heures du matin, c'est le créneau le plus difficile », explique Michel Enguelz de FO.

Pour les syndicats, si l'expérimentation s'arrête, c'est que la rentabilité n'était pas au rendez-vous. Un constat qu'appuie Serge Corsa délégué national CFDT :

« En termes de chiffre d'affaires, cela n'a rien rapporté. C'est un ratage complet. Cette réorganisation foutait un bordel monstre. Quand vous étalez les plages horaires sans recruter un bras de plus, vous diluez vos forces. Au moment des coups de bourre, il y avait moins de monde disponible. »

 

Et le syndicaliste de pointer les rayons vides aux heures de rush.

Plus 10% de casse

Un rapport confidentiel réalisé par le cabinet Arec (et dont les conclusions servent de base à un autre rapport de la commission économique du CCE, que nous avons pu consulter) égrène de bien mauvais résultats. Sur dix magasins analysés :

• la marge brute baisse de 1,2%,
• la casse progresse de 10,4%,
• la démarque bondit de 56,9%,
• les frais de personnel grimpent de 12%.

Revoyant sa copie, Carrefour reconnaît un manque d'« adhésion des équipes ». Difficile de lui donner tort. « Conditions de travail dégradées » (CFDT), « un massacre dans les magasins » (CGT), « pas bon pour la santé » (FO). Ces heures de nuit, payées 30% de plus, « c'étaient quelques euros de plus pour mourir plus vite », résume Claudette Montoya, déléguée nationale CGT chez Carrefour.

A la CGT : « Notre petite santé, ils s'en tamponnent royalement »

Résultat, plus d'absentéisme. Travailler la nuit, « c'est épuisant. Et puis pour la famille, les premiers jours ça va mais après il y a une désociabilisation et un sentiment d'isolement », poursuit Claudette Montoya. « Notre petite vie et notre santé, ils s'en tamponnent royalement », renchérit son collègue de la CGT, Frank Gaulin.

Effectivement, pour avoir des troupes en forme et productives, les faire bosser à l'heure où l'on dort n'est sans doute pas le meilleur calcul. « Troubles du sommeil » et « risques cardiovasculaires voire un accroissement des risques de cancer », met en garde le Conseil économique, social et environnemental (CESE) dans un rapport datant de 2010. (Télécharger le rapport)

Sans oublier, les « troubles digestifs », le « risque accru de pathologie dépressive », et autres problèmes type fausse couche également mentionnés par le CESE qui préconise « d'autres organisations de travail » et qui érige le travail de nuit en « véritable question de santé publique ».

Suite à l’article « Un drive pour les plus pressés » paru dans nos colonnes le jeudi 29 septembre, M^me Lecraz, au nom du syndicat FO Carrefour Crêches-sur-Saône tient à apporter les précisions suivantes :

« Le directeur est fier d’annoncer que grâce au drive, il a créé 7 emplois sur le site. Ces propos sont inexacts, les salariés du drive sont 4 salariés pris dans les rayons, qui n’ont pas été remplacés, et à ce jour pour le lancement du drive 3 salariés (intérimaires) ont été embauchés pour 1 mois. Donc nous sommes loin de pouvoir affirmer que le drive a créé 7 emplois. De qui se moque-t-on ? Nous tenons à rappeler que depuis 2008, nous sommes passés de 360 salariés à 270. Exemple sur les rayons « Petit électroménager » de quatre employés ils sont deux aujourd’hui et, c’est ainsi dans la majorité des rayons. Le directeur oublie le manque de bras que nous réclamons tous les mois, les salariés de Carrefour Crêches-sur-Saône sont épuisés et ces affirmations n’ont fait qu’attiser leur colère. On nous demande d’être motivés, d’être accueillants, d’en faire encore et toujours plus, pendant que les clients s’énervent, las d’attendre en rayon et en caisse par manque de personnel. Non, FO Carrefour Crêches-sur-Saône le dit, il n’y a pas eu de création d’emplois pérennes. On déshabille Paul pour habiller Jacques ! FO revendique de vraies embauches de contrats en CDI et temps pleins ».

Prix concurrentiels, plus de marques de distributeurs, réorganisation des achats…, la stratégie du pôle hypermarchés revue de fond en comble. Deux à trois magasins seront ouverts par an. 40 000 références commercialisées dans les magasins du groupe.

Le chantier de la réorganisation du groupe Label’Vie se poursuit. Après la mise en place d’une centrale d’achat et de quatre structures autonomes dédiées aux différentes formes de distribution, le pôle des hypermarchés définit une nouvelle stratégie sous la houlette d’Alexandre Millet, un cadre dépêché par le partenaire français Carrefour. A peine nommé, en juillet dernier au poste de DGA de la business unit hypermarchés, il a déjà une idée sur les grandes lignes de la politique qu’il compte déployer pour s’imposer dans un secteur en proie à une rude concurrence. 
Avec deux établissements en service et un troisième qui, suite à la transformation du Metro de Bouskoura (sud de Casablanca), ouvrira ses portes dans les prochains jours, l’enseigne Carrefour ne compte pas jouer les seconds rôles dans un segment où s’activent trois enseignes disposant de 37 implantations, dont 25 pour Marjane et 9 pour Aswak Assalam. Le pari est ambitieux : «Devenir l’hypermarché préféré des Marocains», comme le souligne le nouveau DGA. Comment y parvenir ? Grâce à une stratégie basée essentiellement sur les études de marché réalisées par le groupe. Le prix de vente en sera la clé d’entrée. Car, comme le constate M. Millet, «le prix est décisif pour le consommateur marocain, notamment pour certaines catégories de produits comme l’huile, la semoule, les œufs, le lait…».
 

Des prix 20% moins élevés que ceux de la concurrence

On s’attend donc à une guerre des prix. A ce niveau, les dirigeants de Carrefour sont très optimistes. «Toutes les conditions sont réunies aujourd’hui pour offrir les prix les moins chers», assure le DGA. Le groupe table sur sa récente réorganisation qui permettra une maîtrise rigoureuse des coûts. Il compte à cet égard renforcer sa position dans les négociations avec les fournisseurs grâce à l’extension de sa taille suite à l’acquisition de Metro. A cela s’ajoute l’ouverture en début d’année d’une plate-forme à Skhirat pour centraliser les achats. Mais surtout, le groupe marocain mise sur la franchise signée avec Carrefour pour introduire davantage de produits, mis en vente exclusivement dans ses magasins à travers le monde, à des prix défiant toute concurrence.
 

Plus de conseil pour mieux vendre les produits électroménagers

Jusqu’à présent, sur les 40 000 références commercialisées dans les magasins du groupe au Maroc, seules 2 000 sont des marques de distributeurs (MDD, marque de l’hypermarché lui-même). Pour le top management, il s’agit là d’un levier important qui sera exploité. «On va accélérer cette politique et élargir la gamme des MDD à des produits comme les yaourts», dévoile M.Millet. Il y a cependant des conditions à respecter. «On n’introduira le produit que s’il est 20% moins cher que la marque considérée comme leader sur le marché. Nous pourrons ainsi proposer des produits de qualité à un coût inférieur à ce qui existe aujourd’hui», précise le DGA. Il cite, à titre d’exemple, le cas des biscuits importés dont le prix se situe à plus de 30 DH, et que Carrefour proposera à des prix oscillant entre 15 et 20 DH.
La tarification n’est pas le seul chantier sur lequel travaille le groupe. Un autre volet consiste à combler certaines lacunes qui nuisent au fonctionnement des hypermarchés. A leur tête figure le problème du taux de service réalisé par les fournisseurs, qui est de 70% contre 90% dans les pays développés (98% en France, par exemple). Ce phénomène, qui touche tous les hypermarchés au Maroc, est dû à la réalité socio-économique du pays et de ses entreprises, notamment les PME qui n’honorent pas toujours leurs engagements en termes de délais et de conformité. «On va donc revoir notre système de gestion des commandes et des stocks en fonction de cette donne», affirme le DGA. Autre lacune à laquelle s’attaquera le top management : la gamme des produits à faible succès au niveau du groupe. Il en est ainsi de l’électroménager où Carrefour «a du travail à faire pour faciliter l’acte d’achat du client», reconnaît M. Millet. Pour y remédier, il compte renforcer les actions de conseil et de service au profit des consommateurs de ces produits. 
En résumé, cette nouvelle stratégie a pour objectif de renforcer les positions de Carrefour dans le segment des hypermarchés et d’accompagner le plan d’investissement du groupe Label’Vie. Celui-ci compte ainsi ouvrir 2 à 3 nouveaux hypermarchés par an. Aussi, Metro de Bouskoura sera transformé en Carrefour dans les prochains mois et une nouvelle unité sera ouverte à Fès en 2012. Viendront par la suite les magasins d’Agadir et de Tanger.

Selon Tradingsat.com, à propos de Carrefour Planet en France, « Lors duCongrès mondial sur la distribution à Berlin, José Carlos Gonzales, le directeur commercial de Carrefour a indiqué que ce nouveau format d’hypermarchés générait des bénéfices nets supérieurs aux anticipations. » Une bonne nouvelle… Cela nous pose toutefois une question : combien de magasins sous nouveau concept sont-il totalisés dans cette évaluation et combien en exploitation effectivement et sur quelle période de référence et de comparaison ?

De l’image prix…
On se souvient de la réflexion que l’on nous a rapporté de Marcel Fournier, lorsque Carrefour implanta pour la première fois un hypermarché dans un centre commercial, à l’instigateur du centre concerné : « Si vous voulez mettre du marbre par terre, mettez du linoléum dessus. » Pour ceux qui pouvaient en douter, le prix bas n’est pas qu’une vaine idée : c’est donc surtout un état d’esprit.
Que le Groupe Carrefour fasse savoir qu’il investit la Place de La Madeleine – dans un emplacement que Castorama avait finalement refusé apprend-t-on pour des questions logistiques d’approvisionnement –  et c’est l’image prix qui se dégrade en quelques secondes pour toute l’enseigne. En dépit d’une volonté très ancienne de se réapproprier les centres-villes chez Carrefour – pouvant déjà être datée de l’époque de José Luis Durán - dans l’environnement économique actuel, l’annonce ne pouvait que choquer face aux écarts sociaux que notre pays connaît.

… en passant par les achats…
Selon une source interne, Carrefour représente environ 4000 fournisseurs. 35 d’entre-eux totalisent 60% du chiffre d’affaires de l’enseigne (les grandes marques à ne pas douter). Les MDD représentent 25% de l’activité alors que la grande majorité des autres fournisseurs représentent 15% du chiffre restant.
« Qui négocie avec qui » devient alors une question pertinente nous semble-t-il. Pourquoi séparer les achats qui seraient « stratégiques » pour les principaux fournisseurs avec une attention particulière de la direction générale et laisser les équipes gérer les autres ? Le principal n’est d’acheter auprès d’un nombre restreint de fournisseurs que dans les vieilles entreprises qui ne travaillent pas l’aval… le principal est au commerce, à la vente. Marcel Fournier enseignait cela aux équipes.
Par ailleurs, avec la réduction du nombre des petits fournisseurs, terreau naturel d’un distributeur moderne, l’augmentation des volumes des fournisseurs se rapprochent du seuil fatidique de dépendance économique, Carrefour représentant 25% de leur propre chiffre d’affaires. A ce niveau, Carrefour ne peut se désengager rapidement et complexifie ses propres négociations.
Il est aussi important de remettre en place un système fiable de gestion des approvisionnements. Tout le monde le sait. 38% du textile cet été hypothéqué, selon nos sources, est de nature à remettre en cause une rentabilité fragile.

… jusqu’aux produits pas pris !
Marcel Fournier avait – à propos des ruptures de marchandises – une règle simple que nous résumons ici avec nos mots : « trop est mieux que pas assez, car trop peut se vendre alors que pas assez très difficilement ! »
Aussi, plus de 11% de références seraient en rupture – selon une source interne – ce qui qui vient impacter mécaniquement les 20% des produits les plus vendus du magasin, hypothéquant ainsi plus de 20% du chiffre d’affaires, même temporairement, surtout sur les articles de PGC. Le lait sur le feu doit être surveillé dit-on, comme tous les produits dont on ne peut se passer : lait maternisé, couche… où ici : « abondance de biens ne nuit pas ».
On entend d’ailleurs : « ce n’est donc pas d’un Reset dont Carrefour à besoin, mais simplement de reconquérir ses propres gênes. »

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