Le numéro deux mondial de la distribution a annoncé hier ses chiffres pour le premier trimestre 2012. Avec des ventes en hausse de 1,5%, Carrefour est parvenu à stopper l’hémorragie, grâce à ses performances en Amérique Latine : +8,1%. Cette hausse est permise notamment par le Brésil.

En France, qui reste le premier marché du groupe, les ventes ont progressé de 0,8%, à 9,35 milliards d’euros, mais pas hors essence et à surface comparable ! Dans ce cas, elles ont baissé de 0,3%… Les ventes des hypermarchés sont en baisse de 3,1% dans l’hexagone.

C’est pire dans le reste de l’Europe, continent sur lequel les ventes du géant de la distribution ont chuté de 3,2%, à 6,18 milliards d’euros, et même de 3,8% à changes constants, hors essence et à surface comparable ! Si les ventes alimentaire sont restées globalement stables, le non-alimentaire a pour sa part fortement été affecté par des « conditions macroéconomiques toujours difficiles », selon le communiqué du groupe, et notamment en Europe du Sud.

En Asie, la situation est semblable à la France : les ventes progressent mais pas hors essence, à changes constants et à surface comparable, alors que la région est très porteuse…

Pour Lars Olofsson, PDG jusqu’à juin, « les tendances observées ce trimestre et l’environnement toujours difficile dans lequel nous opérons nous confortent dans notre détermination à poursuivre la mise en œuvre du plan "Reset" en France, la discipline en matière de cash et de coûts, l’accroissement de l’offre à marque Carrefour, ainsi que l’expansion dans les pays émergents ».

En France, selon le distributeur, ses hypermarchés « ont commencé à regagner du terrain en matière de compétitivité prix, et sont désormais co-leaders sur les prix de 500 produits de consommation courante à marque nationale ». Carrefour compte aussi sur le déploiement rapide de ses drives pour sortir la tête de l’eau en France.

Si le groupe a ouvert 132 magasins au cours de ce premier trimestre, le nombre magasins a chuté en France de 1,1%, « en grande partie » à cause de la perte de Coop Atlantique.

Suite à l’annonce de ces résultats, l’analyste Oddo Securities a estimé que « les défis du nouveau CEO, Georges Plassat, sont considérables ». Il aura en effet fort à faire pour redresser le géant de la distribution et redonner confiance aux analystes.

Source : agro-media.fr avec le communiqué de Carrefour, AFP, Cercle Finance et Boursier.com.

Le magasin Carrefour de la porte d’Auteuil, à Paris. Crédit Photo: Richard VIALERON/Le Figaro

EXPERTISE BOURSE - L’extrême faiblesse de la valorisation s’explique par l’écœurement des actionnaires, alors que le groupe enchaîne les performances médiocres. La tâche de Georges Plassat est immense.

Le montant TTC des ventes réalisées par Carrefour dans le monde a atteint 22,5 milliards d’euros au premier trimestre, un chiffre sans surprise quoi que plutôt dans le bas de fourchette des prévisions des analystes. Ce chiffre représente une progression marginale, de 0,9%, par rapport au trimestre correspondant de 2011, aidée par un effet calendaire positif (deux jours d’ouverture de plus dans la plupart des zones) et par le relatif dynamisme des ventes en Amérique Latine (+10%). En données brutes, incluant les ventes de carburant et l’effet des changes, la progression atteint +1,5% sur ce premier trimestre.

C’est toujours en France (9,355 milliards d’euros de ventes trimestrielles) que le bât blesse le plus, et en particulier dans les hypermarchés où les ventes ont diminué de 1,8%, et même de 3,1% à surface de vente comparable et hors augmentation des prix du carburant. «Cette baisse reflète un environnement plus difficile qui a touché les ventes non-alimentaires ainsi que les effets attendus à court terme de notre plan d’action, avec notre décision délibérée de poursuivre notre politique d’investissement dans les prix bas et des promotions moins nombreuses mais plus ciblées», explique Carrefour. «Les hypermarchés ont commencé à regagner du terrain en matière de compétitivité prix, et sont désormais co-leaders sur les prix de 500 produits de consommation courante à marque nationale», affirme néanmoins le groupe.

Cependant l’environnement reste très difficile également dans le reste de l’Europe où les ventes ont baissé de 2,7% hors essence à taux de changes constants ; en Grèce la chute atteint presque 16%.

Le sentiment des experts du Figaro Bourse: Aucune bonne surprise dans les chiffres publiés par le groupe, qui ne donne par ailleurs guère d’indications sur sa rentabilité du début d’année. Tous les espoirs des actionnaires du géant de la distribution reposent aujourd’hui sur les épaules de Georges Plassat, qui sera intronisé PDG en juin lors de l’assemblée générale. Mais le chantier qui l’attend est énorme et le redressement éventuel du groupe prendra des années. En Bourse, nous suggérons donc la prudence sur le dossier qui a déjà énormément déçu ; son dernier rebond occasionné par la rumeur de l’arrivée de Plassat à la direction a aussi tourné court. Remarquons tout de même qu’au plan technique, le niveau de 15 euros devrait constituer un plancher.

Horizon d’investissement: long terme.

Profil d’investissement: Carrefour est aujourd’hui un pari «value» par excellence, avec une valorisation boursière bien inférieure à sa valeur à la casse.

Pour comprendre l'arnaque des négociations "compétitivité-emploi" en un tableau :

On dira que l’erreur est humaine… non, pas ici ! Leur erreur est justement de ne pas avoir intégré les non-dits des clients dans leur concept et en cela, c’est impardonnable !

Carrefour Planet n’a jamais rien réinventé !
La base de l’hypermarché n’est pas celle que l’on apprend dans les universités ni dans les écoles de commerce ! On pourrait également dire que dans la presse professionnelle elle est également largement oubliée, pour un grand nombre et notamment la plus diffusée de la place… Elle n’est pas non plus celle qu’imagine ceux qui ne connaissent pas l’histoire du secteur ! Pour créer de l’attractivité pour un magasin de type SSDDS, comme on disait à l’époque, n’a jamais été évoqué de développer à outrance l’alimentaire… bien au contraire ! L’alimentaire était un prétexte à vendre le reste. L’objet n’était pas non plus de rapprocher le concept des grands magasins pour lutter contre les spécialistes… encore moins pourrait-on dire… puisque les hypermarchés venaient des grands magasins américains eux-mêmes. Vouloir les faire ressembler à leurs aînés était un non-sens historique qu’un grand nombre de professionnels du secteur venaient de franchir. A vouloir aller toujours de l’avant sans savoir d’où l’on vient, on finit par prendre du retard ! L’architecte n’est pas le seul à devoir expier cette faute…

Nous pensons, en cette journée de Pâques…
Que les arbres, eux, ne montent pas jusqu’au ciel et que le futur ex-PDG, devra se sentir penaud d’avoir promis 18% de hausse de chiffre d’affaires dès son arrivée… Comme le disait Michel de Montaigne dans ses essais : « Le législateur des Thusiens ordonna que quiconque voudrait, ou abolir une des vieilles lois ou en établir une nouvelle, se présenterait au peuple la corde au col, afin que si la nouvelle n’était pas approuvée d’un chacun, il fût incontinent étranglé. » Il faudrait que lui et les autres ne puissent jamais se retrouver récompensés ! Espérons en revanche la résurrection d’une si belle idée : celle de Carrefour.

L’Autorité de la concurrence vient d'autoriser la prise de contrôle par Intermarché des 20 magasins de la société Altis rachetés au groupe espagnol Eroski en fin d’année dernière, et jusqu’à présent sous enseigne Carrefour. Seul bémol, si l’on veut, pour satisfaire aux nécessités de la concurrence, Intermarché va devoir céder cinq de ces vingt points de vente. L’Autorité de la concurrence constate en effet que, « dans les zones de chalandise de Céret (66), Mauléon (64), Vic-Fezensac (32), Creysse (24) et Fleurance (32), l’opération aurait conféré à Intermarché des parts de marché très importantes et réduisait trop fortement le nombre d’enseignes présentes. » Intermarché s’est donc engagé à céder ces cinq magasins, dont trois sont aujourd’hui sous enseigne Carrefour Market, un sous l’enseigne Champion, et le dernier sous la bannière d’Intermarché.

La tâche de Georges Plassat, qui a pris ses fonctions de directeur général de Carrefour lundi 2 avril, s'annonce dantesque. Les résultats 2011 du deuxième distributeur mondial ont sanctionné l'échec de la stratégie menée par son prédécesseur, Lars Olofsson. Rentabilité, parts de marché, fréquentation des magasins : tous les indicateurs ont viré au rouge. Le déclin a été rapide, la reconquête s'annonce difficile.

Même si M. Plassat a déjà visité un certain nombre de magasins ou certaines filiales comme le Brésil, le nouveau patron n'établira sa feuille de route qu'après sa nomination comme PDG par l'assemblée générale des actionnaires du 18 juin. Les premières annonces, elles, seront pour la rentrée.

D'ici là, les salariés retiennent leur souffle, partagés qu'ils sont entre l'envie de repartir de l'avant avec une nouvelle équipe de direction et la crainte de mesures nécessairement douloureuses.

La première priorité va consister à relancer le chiffre d'affaires. Il faut que Carrefour reparte à la conquête de son image de discompteur. Le but n'est pas de courir après les Centres Leclerc, qui ont des coûts de structure beaucoup plus bas et une exigence de rentabilité moindre, mais de réduire l'écart avec le principal concurrent. Pour cela, il s'agira d'avoir de la constance dans les prix bas et de proposer des promotions enfin lisibles par le client.

Baisser les prix en rayon nécessitera de revoir toute la chaîne d'approvisionnement. Les achats aux fournisseurs, la logistique, l'informatique doivent retrouver une efficacité irréprochable, condition indispensable pour être compétitif sur les prix.

"Le problème de Carrefour, c'est qu'on a appliqué des recettes d'industriel au lieu de prendre des décisions de distributeur", explique un expert du secteur. Les coûts ont été ainsi coupés à l'aveugle : en réduisant les assortiments, Carrefour s'est retrouvé avec une offre moins riche, et des magasins moins attractifs. De la même façon, les stocks ont été tellement diminués, que cela a fini par provoquer des ruptures d'approvisionnement, qui ont atteint en 2011 des niveaux extravagants.

L'ancienne direction a cru pouvoir se séparer du jour au lendemain de rayons entiers sous prétexte qu'ils n'étaient pas rentables. Une fausse bonne idée : quand on réduit l'offre, le nombre de clients baisse et les rayons qui assuraient votre rentabilité se mettent à décliner. La distribution est un métier de petits détails et de fins réglages qui permettent de s'adapter aux fluctuations des envies des clients. Un travail qui ne peut venir que du terrain.

Redonner de la responsabilité aux directeurs de magasins, voilà l'autre priorité de M. Plassat. Ces dernières années, Carrefour a pêché par centralisme.

Illustration de cette tendance : l'erreur de casting commise avec le Britannique James McCann, transfuge du Britannique Tesco pour diriger Carrefour France : "On a voulu plaquer le modèle Tesco, extrêmement centralisé sur la culture de Carrefour, extrêmement décentralisée", résume un ancien cadre de Carrefour. Le dirigeant a dû partir en mai 2011.

M. Plassat va donc devoir rompre avec la pratique des oukases, qui tombent de la direction générale, tout en fixant des priorités claires. Parallèlement, le siège social devra gagner en efficacité. Pour la France, celui-ci compte 7 000 personnes. Cela fait beaucoup. Le nouveau patron est tombé de sa chaise quand il a appris qu'il y avait 30 acheteurs pour le chocolat. Les frais généraux représentent 17 % du chiffre d'affaires contre 9,7 % en 1965. Le changement d'époque ne justifie pas tout.

Concernant la marque Carrefour, l'entourage de M. Plassat évoque son scepticisme à propos de son omnipotence et de son "imperium" (sic). On prête au nouveau patron la volonté de réintroduire plus de différenciation d'un format de magasin à l'autre. Il ne faut pas oublier que, dans les années 1990, lorsqu'il était patron de Casino, il avait supprimé l'enseigne des hypermarchés pour la remplacer par simplement "Géant".

On n'en est pas encore là chez Carrefour. En revanche, ce qui va sûrement disparaître du fronton des hypermarchés c'est l'enseigne "Planet". Un concept haut de gamme, qui nécessitait des investissements astronomiques, tout en brouillant l'image de discompteur de Carrefour. Pour mener à bien ces chantiers, M. Plassat peut s'appuyer sur Noël Prioux, le directeur exécutif de Carrefour France, qui a commencé à remettre de l'ordre dans la maison. Ce chantier va sans doute durer deux à trois ans. Les principaux actionnaires de Carrefour, Bernard Arnault et le fonds Colony capital, semblent prêts à faire preuve de plus de patience que par le passé. Ils ont accepté de déprécier les actifs et de diviser par deux le dividende.

Un signe qu'on est maintenant entré dans une phase de lente reconquête, sans exiger de la rentabilité à court terme. Pour Michel-Edouard Leclerc, le principal concurrent de Carrefour, qui a bénéficié d'un véritable boulevard ces dernières années, cela pourrait signifier que la fête est finie.

En application de la loi portant réforme des retraites du 9 novembre 2010, la fédération patronale FCD, la CFE-CGC, la CFTC et FO ont signé un avenant 45 à la CCN du commerce de détail et de gros à prédominance alimentaire du 25 janvier 2012, portant sur la prévention de la pénibilité dans le cadre de la CCN du 12 juillet 2011. L’accord concerne tous les salariés du secteur, soit plus de 600 000 au total, y compris ceux des entreprises de moins de 50 salariés. L’essentiel de ses mesures porte cependant sur les actions de prévention proposées aux entreprises de 50 à 300 salariés. Après extension, il constituera durant trois ans l’annexe X de la CCN.

Un secteur de main-d’œuvre

Les signataires soulignent que la grande distribution « appartient aux secteurs dits de main-d’œuvre ». 85 % des salariés sont ouvriers ou employés, et les tâches y sont faiblement automatisées. Les statistiques indiquent « une relative fréquence des accidents du travail liés à des chutes de plain-pied ou à des efforts physiques », et montrent « une augmentation, au fil des années, des troubles musculo-squelettiques (TMS) ». Pourtant les signataires revendiquent la volonté, « de longue date », de la branche, d’intégrer l’exigence de prévention des risques professionnels. Pour preuve, l’instauration du temps de pause obligatoire, sans condition de durée de travail, à une époque où la réglementation ne prévoyait pas encore l’obligation d’une pause au-delà de six heures de travail. Pour l’avenir, est prévue la mise en place d’un observatoire des situations de pénibilité, afin d’en améliorer la mesure et d’analyser leur impact sur la santé des salariés.

Les seuils de pénibilité de branche

L’accord rappelle que chaque employeur doit élaborer pour chacun de ses salariés exposés à la pénibilité, une fiche de prévention, recensant les conditions et périodes d’exposition ainsi que les mesures prises pour en réduire les conséquences. La définition des seuils de pénibilité concerne toutes les entreprises et elle est indispensable, souligne l’accord, pour celles qui élaborent un accord ou un plan de prévention.

Les six seuils retenus évolueront dans le cadre de la négociation triennale sur la pénibilité. Le seuil adopté pour la manutention manuelle se réfère au Code du travail, aux recommandations de l’UE et aux normes Afnor. Il qualifie de pénible la manutention de charges supérieures à 15 kg, effectuée seul et sans aide mécanique, de manière habituelle, au moins 15 heures par semaine. Le seuil des températures est fixé aux valeurs excédant 30° ou inférieures à 5 ° au moins 20 heures par semaine. Pour le travail de nuit, le seuil reprend la définition du travailleur de nuit. Pour le travail répétitif, il retient l’accomplissement de 20 cycles par minute quatre heures par jour. Un logiciel facilitant l’évaluation des risques et l’édition des fiches individuelles sera mis à disposition des entreprises.

Les mesures de prévention

Les entreprises de 50 à 300 salariés, dont plus de la moitié de l’effectif est exposé à la pénibilité, peuvent, plutôt que de négocier un accord ou d’élaborer un plan d’action, appliquer certaines mesures de prévention proposées par la branche. La réglementation les oblige, en tout état de cause, à traiter certains thèmes. Elles doivent ainsi diminuer le risque de poly-exposition ou améliorer les postes de travail. Parmi les mesures proposées par la branche à ce titre, le développement de la poly-activité dans le but de réduire d’au moins 10 % la proportion des salariés subissant plusieurs risques. Pour y parvenir, si la qualification supplémentaire peut être atteinte par une mobilisation du DIF, celle-ci ne peut être refusée au salarié. Parmi les autres dispositions, celle sur la prévention de la pénibilité de la manutention manuelle des charges, retient comme objectif, pour ces trois premières années, que 80 % au moins des produits de plus de 25 kg soient manipulés avec une aide. La prévention des TMS repose quant à elle sur la formation systématique des salariés exposés à des manutentions manuelles, des postures pénibles ou gestes répétitifs, aux bonnes pratiques correspondant au poste, dans les trois mois suivant l’embauche.

Avenant du 25 janvier 2012 relatif à la prévention de la pénibilité dans la grande distribution
www.wk-rh.fr/actualites/upload/Grande-distribution-penibilite.pdf

Garantie "prix le plus bas", fruits et légumes à moins d'un euro, comparateurs: pour garder leurs clients ou en conquérir de nouveaux, les distributeurs rivalisent d'initiatives afin d'améliorer la perception que les consommateurs ont de leurs prix.
En janvier, Carrefour a ainsi annoncé garantir le prix le plus bas sur "plus de 500 produits du quotidien" de marque nationale, dans un rayon de 15 km, promettant sinon de rembourser deux fois la différence.
Cette offensive porte sur des produits emblématiques dont les clients peuvent comparer le prix d'une enseigne à une autre, contrairement aux marques de distributeur, et s'accompagne d'un nouveau slogan: "les prix bas, la confiance en plus".
Auchan, qui vise à terme "le leadership du positionnement prix en France", a lui annoncé mardi une nouvelle politique de prix. Elle passe notamment par une offre de 14 fruits et légumes à moins de 1 euro, davantage de produits bio à moins d'un euro, plus de produits premier prix ou encore davantage de produits vendus en vrac, qui permettent de maîtriser son budget en choisissant la quantité.
Système U revendique lui la seconde place du secteur en prix.
Tous courent derrière le leader Leclerc, qui matraque depuis des années son message de prix bas, relayé par des comparateurs comme quiestlemoindscher.com ou le biolemoinscher.com, qui se déclinent aussi sur téléphone portable. Cette stratégie lui permet de gagner des parts de marché année après année.
"C'est plus une guerre d'image-prix qu'une guerre des prix", souligne Franck Rosenthal, consultant indépendant.
"L'image-prix"
L'image-prix mesure le décalage entre les prix effectivement pratiqués par une enseigne et la perception qu'en ont les consommateurs. Une enseigne peut ainsi être perçue par les consommateurs comme moins chère qu'elle n'est réellement, et vice-versa. L'image-prix de Carrefour est par exemple 3% plus chère que ses prix réels, selon une enquête publiée en février par le cabinet de consultants OC & C.
L'initiative de Carrefour, qui perd des clients et des parts de marché, semble "très défensive", estime M. Rosenthal. Dans le contexte de l'arrivée du nouveau patron Georges Plassat, qui a pris ses fonctions lundi, "je ne pense pas que Carrefour reste sur cette seule initiative sur les prix", fait-il valoir.
"Ca va prendre du temps pour faire évoluer l'image-prix de Carrefour, mais ils font ce qu'il faut", estime Jean-Daniel Pick, associé d'OC & C.
Auchan s'inscrit lui "dans la continuité" d'une stratégie déjà mise en place et illustrée par le slogan "vivons mieux, vivons moins cher", en augmentant la quantité de produits bio ou de fruits et légumes à moins d'un euro, relève M. Rosenthal.
Quatorze fruits et légumes à moins de un euro, "c'est intéressant parce que c'est un large choix", qu'il s'agit de produits difficilement comparables et que les consommateurs sont très sensibles à leurs prix, relève-t-il.
"A partir du moment où les deux enseignes leader engagent un combat qui va durer, Auchan n'a pas le choix, il doit faire la même chose", estime pour sa part M. Pick.
Comme les produits alimentaires sont ceux qui font l'objet "de la plus grande fréquence d'achat", les enseignes doivent "avoir une image-prix impeccable", a fortiori en période de crise, ajoute-t-il.
"On peut décider de baisser plus ou moins les prix, de les baisser sur tel ou tel produit... tout l'art est là, et le communiquer de façon pertinente", poursuit-il.
"Agir sur la perception à prix constants, c'est cela l'enjeu", estime M. Rosenthal.
Reste que les clients ne sont pas uniquement sensibles aux prix bas, mais plutôt au rapport qualité-prix, comme en témoigne la baisse de la consommation des produits "premier prix", relève-t-il.